Interview met Timo Huges (Algemeen Directeur FloraHolland): ‘Verandering is de enige constante.’

Flora Holland neemt een interessante positie in in het landschap van het Nederlandse bedrijfsleven. De bloemen die daar verhandeld worden zijn zo ongeveer ons nationaal symbool geworden in de loop van onze geschiedenis. Niet zo lang geleden heeft er een fusie plaatsgevonden onder leiding van algemeen directeur Timo Huges. Trainer, coach en JongeBazen-hoofdredacteur Bert Overbeek interviewde hem over FloraHolland, veranderingen, de toekomst en over jonge en minder jonge bazen. (Zie ook http://www.jongebazen.nl)

FloraHolland is een bijzondere organisatie. Het is de grootste bloemenveilingcoöperatie ter wereld. Zowel een marktplaats als een distributiecentrum. Een paar jaar geleden hadden we een aantal bloemenveilingen in Nederland. Door een fusie zijn de  voormalige concurrenten collega’s geworden in één groot FloraHolland. Ze zijn verdeeld over zes vestigingen verspreid over het land.

Een belangrijk aandeel in de fusie had de algemeen directeur van FloraHolland, Timo Huges. Ik ontmoet hem op de 12e verdieping van zijn elegante kantoor in Naaldwijk. Hij komt net uit Aalsmeer en heeft een moeilijk uurtje gehad in de auto, zegt hij.

‘Mede door de recessie hebben we een aantal veranderingen versneld moeten doorvoeren. Top-down. Dat vraagt veel van je mensen. Het doet soms pijn, en daar moet je wel oog voor houden.  Je weet dat je zakelijk de goede dingen doet, maar je moet ze ook kunnen uitleggen. Tempo maken, ja, maar je moet je mensen niet verliezen.

Er zijn traditioneel gezien  twee wegen. De eerste is de weg van de geleidelijkheid. Consolideren, minder druk op het systeem  zetten. De andere is kwadratisch doorgaan op de ingezette weg. Die keuze is voor 2010 niet gemakkelijk. We hebben in 2009 veel van de mensen gevraagd. Wat kunnen ze aan? Zulke afwegingen bezorgen me dan een moeilijk uurtje.

Veranderen is niet eng, maar het gaat erom de mensen mee te krijgen. Je wilt de energie in je bedrijf kanaliseren, niet plat slaan. Je wilt de mensen aan boord houden en ze niet onderweg verliezen. Ik kan onze richting en ons tempo wel schitterend vinden, maar we hebben de mensen hard nodig. Wat hebben we er aan als we voor 80% gelijk hebben en het voor 20% krijgen?’

Tijdens het interview klinkt deze zorgvuldigheid naar zijn mensen herhaaldelijk door in de woorden van Huges. Bijvoorbeeld als we het over Jack Welch hebben, de vermaarde CEO van General Electric die tot manager van de 20e eeuw werd uitgeroepen. Welch zorgde door een interessant opleidingsplan dat leidde tot managers van wereldklasse. Huges wijst er echter fijntjes op dat hij niet, net als Welch, elk jaar een aantal mensen wil ontslaan om de boel scherp te houden.  De eigen kweek van managers vindt hij wel een goed idee.

‘We zoeken onze leidinggevenden altijd intern. Ook toen er nog geen recessie was. En niet alleen de eager beavers komen in aanmerking, maar ook de mensen met meer senioriteit. Want het moet wel in balans blijven. De mix van ervaring en fris bloed helpt daarbij.’

En zo zijn we aanbeland bij de reden waarom ik tegenover hem zit. Als verantwoordelijke voor een weblog voor jonge managers wil ik natuurlijk weten, hoe de directievoorzitter van Flora Holland om gaat met talent. En hoe de kansen liggen voor de managers van de toekomst; de jongeren van nu. Het blijkt dat FloraHolland daar, in de woorden van Huges, ‘rationeel mee omgaat’.

‘Elke afdeling kent driving forces, mensen die iets extra’s hebben, de zaak op sleeptouw nemen. Ook hebben we precies in het zicht waar onze young potentials zitten.  Die mensen geven we extra taken, bijvoorbeeld de leiding van een project. In Duitsland zijn we nu bijvoorbeeld bezig met een joint venture.  Projecten daar geven ons de gelegenheid om het interessant te houden voor ons talent.

Dat is overigens niet het enige dat we doen. We maken ook budget vrij voor boeiende initiatieven. Zo worden er bij FloraHolland momenteel bijeenkomsten georganiseerd door een groep van 100 managers van rond de 30. Ze noemen zichzelf Hollandse Nieuwe. Zulke dingen stimuleren wij, want het zijn de managers van de toekomst.’

Op mijn vraag of hij naar leeftijd kijkt schudt hij het hoofd. ‘Niet alleen. Wij zoeken mensen die affiniteit hebben met de sierteeltsector. Nogmaals: de mix van ervaring en fris bloed geeft balans. De gemiddelde leeftijd van de FloraHolland-medewerker ligt boven de veertig. Ik vind dat niet erg. We zijn geen Apple.

Ik kan me voorstellen dat Steve Jobs met zijn IT-gerelateerde organisatie behoefte heeft aan jong volk. De wereld daar gaat razendsnel. En in de techniek heeft de jongere generatie een voorsprong op hun oudere collega’s. Ik merk het ook aan mijn zoon van 12. Als ik zie hoe hij omgaat met een fenomeen als de iphone, dan voel ik me op mijn 44e al oud. ‘

Ik raak wat bezorgd. We weten uit onderzoek dat medewerkers de hoogste waardering hebben voor een leider die vooruit kan kijken. Doet Timo Huges dat voldoende? En is hij voldoende gewapend tegen de uitdagingen van de toekomst?  Je kunt geen managementgoeroe lezen tegenwoordig, of hij wijst op de grote veranderingen in het bedrijfsleven van de toekomst.

Adjiedj Bakas, de populaire trendwatcher, waarschuwt in zijn speeches mensen die te weinig bezig zijn met de techniek. In de toekomst moet je daar verstand van hebben, is zijn mening. Desgevraagd blijkt de denker Huges echter wel degelijk op de hoogte te zijn van die ontwikkelingen.

‘We kennen natuurlijk al het zogenaamde beeldveilen. De schermenhandel in bloemen is in volle gang, en dat zal nog toenemen. Maar bol-punt-com-achtige toestanden zal je in de bloemen niet snel krijgen. Het gaat om een kwaliteitsproduct, de  kopers willen het zien. En dat zal ook zo blijven. We zijn een distributiecentrum en een marktplaats. Daar blijven de mensen samenkomen.  We zijn voor de komende jaren klaar. We weten waar het heen gaat.‘

Terug naar de jonge garde. Wat vindt hij daarvan?

‘Mijn beeld is behoorlijk positief. Ik vind het fantastisch om te zien hoe mijn zoon zich zaken als power point, internet en digitalisering zonder enige angst eigen maakt. Ik zie veel betrokkenheid bij de jongere generatie. En weinig asociaal gedrag.

Je hoort wel eens dat ze teveel bezig zijn met zichzelf en hun carriere, en te weinig met hun werk. Dat je ze niet langer dan vijf jaar vasthoudt. Tja, denk ik dan, de nieuwe generatie is uit ander hout gesneden. De vorige generatie was van het life time employment. Het verloop is nu groter en zal straks groter zijn.’

Hij vindt het geen probleem. Wordt niet onrustig van een verloopcijfer van 5 tot 10 procent. Zolang ze hun werk toegewijd doen, met hart voor de zaak, is het voor hem goed. Ik begrijp hem wel. Ook in relaties wisselen mensen meer dan voorheen. Het is een cultuur van serial monogamists geworden, en dat zie je terug in het bedrijfsleven.  Maar zijn er dan nog wel waarden door te geven?

‘Jawel. Er is iemand uit mijn vorige job die mij al heel lang volgt. Er zijn tijden geweest dat hij me zeven keer per week belde. En altijd met dezelfde vragen: Waar ben je? Wat doe je? En wat doe je met de marges? Die drie vragen zullen niet aan kracht inboeten in een veranderende cultuur. En ze zijn ook voor de jongere generatie nuttig.

Bij FloraHolland gaan we nu de fase van het gedrags- en cultuurtraject in. Mensen vragen dan altijd om een visie en die hebben we nu. Uitgangspunt is dat hij simpel en herkenbaar moet zijn. Bovendien willen we dat mensen hem makkelijk kunnen opdreunen.

We kwamen uit op 4 d’s. Het moet nog uitgezet worden in de organisatie, maar ik noem ze hier alvast. De 4 d’s staan voor: duidelijk, durf, dienstverlenend en duurzaam. Voor de jongere generatie wil ik er twee uitlichten. Durven en duidelijk zijn. Toon lef en daadkracht.’

Hij heeft in dit kader nog een anekdote.

‘Mijn vorige werkgever was Frans Maas. Ik werd daar aangenomen en onmiddellijk in het diepe gegooid. Mijn baas zei: er ligt een ticket op Schiphol voor je klaar. Een enkele reis naar Engeland. Ik vroeg: Een enkele reis? Waarom geen retour? Ik kan toch ook heen en weer naar Engeland? Moet ik huis en haar, vriendin en familie verlaten, terwijl het ook anders kan?

Zijn reactie was duidelijk: Pak je koffer en ga naar Engeland.  Ik kwam met de trein aan in Bristol. Met 2 koffertjes. Ik dacht: waar is het welkomstcomité?  Ik liep naar zo’n rode telefooncel en belde met mijn baas. Waar is mijn huis? En waar zijn mijn medewerkers? Het antwoord was: Ga eerst maar eens verkopen. Toen heb ik wel eens een traantje weggepinkt.

Er was niets. In een klein kantoortje begon ik met bellen. Ik heb doorgezet en ik heb het gerooid. Er staat nu een stevig kantoor in Bristol. Daar ben ik toch trots op. Wat ik maar wil zeggen: jongeren moeten de bereidheid hebben om huis en haard te verlaten. Durven en doen, daar gaat het om.’

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s